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«Die grössere Kuoni-Einkaufsmacht führt zu tieferen Preisen.»


Nicolas Delord: Im Hub Dorking kaufen wir ja die etwas individuelleren Leistungen ein. Aber auch hier bevorzugten die Partner die nun doch deutlich vereinfachte Zusammenarbeit mit Kuoni. Natürlich fürchteten sie sich auch vor der grösseren Kuoni-Einkaufsmacht, was zu tieferen Preisen führte. Sie verstanden aber sehr wohl, dass wir dadurch letztlich auch die Möglichkeit haben, ihnen mehr Gäste zu bringen.

Thomas Goosmann: Anzufügen ist noch, dass bei einigen wenigen Leistungsträgern auch Skepsis gegenüber unserer neuen Einheit herrschte, da vielerorts langjährige Partnerschaften mit dem Kuoni-Touroperating bestanden. Auch sie mussten einen Veränderungsprozess durchmachen, was im Einzelfall nicht immer einfach war. Alles in allem überwiegen heute aber die positiven Reaktionen deutlich.

Innerhalb kurzer Zeit weltweit einen neue Einkaufsund Produktionseinheit zu schaffen, ist eine besonders anspruchsvolle Aufgabe. Was funktionierte beim Aufbau, was nicht?
Nicolas Delord: Das Ziel, und auch welche Vorteile wir für Kuoni erreichen wollten, war allen klar. Alle verstanden auch die neue Struktur und standen dahinter. Die Umsetzung hingegen war sehr anspruchsvoll. Die bisherigen Abläufe der einzelnen Touroperating-Abteilungen zu übernehmen, neu und effizient zu organisieren, war nicht ohne Schwierigkeiten. Doch nach sechs Monaten hatten wir es geschafft. Wir produzierten die Reiseprodukte für unsere Märkte auf die geplante neue Art und Weise.
Takis Filippopoulos: In unserem skandinavischen Hub arbeiteten wir in einer solchen Struktur ja bereits für die Märkte Schweden, Norwegen und Dänemark. Die neue Organisation ist an das erfolgreiche skandinavische Modell angelehnt. Darum war die Umsetzung hier auch kein Problem. Wir erweiterten unsere Tätigkeiten einfach noch zusätzlich auf andere Kuoni-Märkte.

Thomas Goosmann: Im Hub Zürich war der Aufbau von P&P herausfordernd. Unser Geschäft hat viel mit Menschen und ihrem Know-how zu tun. Darum war auch Human Resources stark involviert. Um die besten Einkäufer zu gewinnen, gab es viel Erklärungsbedarf. Zudem kam es im ersten Jahr zu personellen Wechseln in den Teams. Dies ist jedoch ein normaler Prozess beim Aufbau einer solch wichtigen Organisation. Dabei ist auch die internationale Team-Mischung wichtig. Im Hub Zürich arbeiten beispielsweise Leute aus Schottland, Frankreich, Indien, Deutschland, Spanien und natürlich der Schweiz.

Im März 2010 begann P&P in den drei Hubs operativ zu arbeiten. Ist ein Jahr später die Reorganisation abgeschlossen?
Takis Filippopoulos: Die Organisation steht, abgeschlossen ist ein solcher Prozess aber grundsätzlich nie. Es gibt stets noch Verbesserungen, die bei Abläufen vorgenommen werden können.

Welche Erfahrungen wurden während der ersten Produktion 2010 der Ferienangebote für die Kuoni- Märkte gemacht, die nun in die neue Saison einfliessen?
Takis Filippopoulos: Wir kennen die einzelnen Kuoni-Länder nun viel besser. Wir wissen über ihre Produkte, die sie verkaufen, nun besser Bescheid. Auch das Arbeitsvolumen kennen wir inzwischen und können die Aufgaben innerhalb des Teams besser verteilen. Zudem wird die ganze Planung dadurch vereinfacht.

Nicolas Delord: Im ersten Betriebsjahr war es einfach wichtig, dass wir die Verkaufsfront in den Ländern mit den Produkten beliefern konnten. Nun können wir uns qualitativ in Bezug auf das Produkteportfolio und die nochmals effizienteren Abläufe konzentrieren, um noch mehr Synergien zu erzielen. Wir haben mehr Zeit, bessere Tools und eine verbesserte Kommunikation untereinander.